Hvordan drive et kundesenter om kundeservice var utgangspunktet?

Dette er min modell som viser hvordan jeg tenker kundeservice i praksis. Det er denne jeg tar utgangspunkt i, når jeg tilpasser en presentasjon for hvordan jeg jobber med kundeservice. Modellen er en plukk-liste og mine kunder velger hva som er riktig for dem, og så tilpasser vi den til deres behov og produksjon.

Noen kunder velger en modul som jeg gjennomfører, og følger opp på e-post og Teamsmøter. Men de fleste som jobber med meg over tid, velger å iverksette alle 4 deler av modellen. Kunder som har vunnet kundeservicepriser ved å bruke min modell er:

• Patentstyret
• Lowell Norge
• Lindorff
• Statens Innkrevingssentral
• Mester Grønn

I tillegg har jeg en rekke pall-plasser de siste årene. Jeg har også bidratt til flere kundeservicepriser hvor jeg kun har innført en til flere moduler, men ikke hele modellen.

Når jeg har blitt invitert inn for å presentere modellen i en organisasjon, har jeg opplevd mye rart og nesten av og til litt tragisk. I en av våre største organisasjoner ble jeg invitert for å forsterke noen endringer som de hadde gjort, for å sette «bruker» i sentrum. Jammen sa de sentrum! De hadde delt inn sin del av organisasjonen som skulle være i kontakt med brukerne i 3 avdelinger. De kalte det for «første linje» hvor alle henvendelser kom inn og en «fagavdeling» for alle henvendelser som ikke ble løst i «første linje» skulle settes. De hadde også en kontroll avdeling som skulle kvalitetssjekke og jobbe med blant annet skriftlig kommunikasjon. Så ble jeg spurt om hva jeg synes om denne organiseringen for å få flere ressurser til å løse flest mulig henvendelser i «første kontaktpunkt».

Jeg er en ærlig og enkel sjel, og svarte direkte, og kanskje lite taktisk, at det var synd at de ikke hadde spurt «brukerne» om hva de syntes. Leder spurte så hva jeg mente med det. Jeg fortsatte med å si at dere rekrutterer inn i første linje. Når de har vært lenge nok der så blir de flyttet til en av de andre avdelingene med høyere lønn og prestisje. Da har dere en produksjonskultur! Om «brukerne var viktigst, ville dere rekruttert inn i fagavdelingene og lært dem opp i alle fag og systemer. Om de blir gode og har lyst å bruke kunnskapen sin slik «brukerne» ville ønsket, kunne de blitt forfremmet til «første linje» med høyere lønn og prestisje. Dere premierer fag og ikke kundeservice. Om de ikke lykkes i «første linje» flyttes de til fagavdelinger og endrer tittel fra saksbehandler til senior saksbehandler, og det er ingen «brukere» glade for. Om dere ønsker å løse saker i første kontaktpunkt, så er det der dere trenger deres dyktigste medarbeidere. Så ble det stille fra ledelsen… Ikke lett å si at «brukerne» er viktigst når hele organisasjonen er bygget på å være lengst mulig unna «brukere».

Modellen min skal vise hva som trengs for å sette «brukerne» i sentrum. Hva menes det når kundeservice er en del av produksjonen, ikke i tillegg til den. Her skal jeg forklare litt.

Modellen består av 4 deler som man diskuterer og tilpasser. De fire delene er:

1. Struktur
2. Målinger
3. Lederutvikling/coacher/ressursgruppe
4. Moduler for medarbeidere

Struktur

En organisasjon kan satse på kundeservice som en del av sin strategi, eller den kan være motsatt ved å sette produksjon som viktigste satsing. I en produksjonskultur vil kundeservice oppleves som om det er i tillegg til jobben som skal gjøres. Da blir gjerne satsing på kundeservice et ressursspørsmål, og gjerne nedprioritert, i alle fall i hektiske tider. For det tar ressurser å bli god på kundeservice. Man tar medarbeidere ut av produksjon for å gjennomføre opplæring og medlytt i ulike situasjoner. De som skal følge opp sine medarbeidere må også bruke tid på dette. Lett forklart bruker hver ansatt ca 6-10 medlytt pr år med 15 minutter feedback, i tillegg til 1 -2 dager med kurs. En leder med 10 ansatte bruker ca 50 timer pr år for å gjennomføre dette. Jeg har laget forslag til 3 ukers plan etter kurs, 6 ukers plan med trening og oppfølging, årsplan med 3 rapporter til ledergruppen og ansatte og hvordan dette arbeidet kan brukes i hele organisasjonen f eks til media eller salg. Planen er utarbeidet helt ned til forslag til agenda. Spørsmål som vi diskuterer for å lage strukturen er:

Konsekvenser og bonus for gjennomføring av kommunikasjonsaktiviteter

• Hva med lønn?
• Organisering og karriereveier
• Andre prosjekter og prosesser, som for eksempel LEAN
• Aktiviteter (f eks utvikling av Beste-Praksis, kollega-utfordring og aktiviteter for måloppnåelse)
• Andre kanaler som Chat, SMS, Nettside/Web, mail og post

Ledergruppen/coacher/ressursgruppen

I tillegg til å utvikle medarbeiderne, må vi ha en dyktig og engasjert ledergruppe som er interessert i kommunikasjon og kundeservice. Om ikke så vil som regel dette arbeidet dø ut og gå tilbake til en eller annen form hvor man gjennomfører ulike tiltak som «kick-off. Her lager jeg en plan sammen med ledergruppen for å tilføre både kompetanse på gjennomføring, oppfølging og innsalg. Denne gruppen skal bli selvgående, eie modellen selv og ikke være avhengig av meg for at man gjennomfører og følger opp det vi arbeider med. Det er denne gruppen i en organisasjon som avgjør når alt kommer til alt, om man kun ser på produksjon eller om man utvikler seg til å satse på kundeservice. Det er store forskjeller på de ulike organisasjonene jeg har møtt på min vei. Kunnskap som vi må trene på kan være på disse feltene:

Feedback – metodikk

• Live medlytt
• Skjult live medlytt (observasjon eller fjernlytt)
• Live medlytt og opptak
• Mystery-call med medlytt og opptak

Målinger

Å måle kundeservice er ikke vanskelig. Det viktigste er å finne gode måltall som gjør at det ikke er kun produksjon som er viktig, men også kundeservice. Man må ha målinger som gjenspeiler den innsatsen som organisasjonen ønsker. Ofte er de måltallene jeg blir presentert for i første møte, veldig rettet mot produksjon, og så sier lederne at de ønsker mer fokus på kundeservice. Da henger ikke ønsket strategi sammen med hva man måler og følger de ansatte opp på. Som regel har organisasjonen flere målinger på plass allerede, og så finner vi hvilke som man mangler for å gi et riktig bilde på hvordan kundeservicen fungerer. De fire delene jeg utfordrer organisasjonen på er:

Kvalitetsmål

• Sykefravær, medarbeidertilfredshet, arbeidsmiljø og holdninger og kjerneverdier
• Kundemål
• Ulike brukerundersøkelser gjennom e-post (QB), SMS, intervju, telefontast og medieomtaler

Kvantitative mål - kundeservice

• Responstid, tilgjengelighet, samtaletid, ajourhold, mistede samtaler og tidsstyring på ulike oppgaver

Kvantitative mål – økonomiske resultater

• Inntjening, salg oppnådde avtaler, overholdelsesprosent, ettergivelse av ulike typer krav/porteføljer, anti-churn, win-back, tidsbruk, direkteoppgjør og oppdeling av krav og andre mål for å styre aktivitet eller inntjening

Moduler for medarbeidere

Disse modulene kan slås sammen eller endres. De kan gjennomføres i denne rekkefølgen eller tilpasses. De kan tas opp på film og legges i e-læring. Alle moduler er godt forankret med teori og eksempler og de er veldig praktisk rettet og lett å følge opp. Mine moduler er oftest:

Holdning, strategier, kjerneverdier og arbeidsmiljø

• Verktøy: trivselsregler, medlytt, observasjon og medarbeidertilbakemeldinger (evt 360⁰)
• Kulturforskjeller og tilpasninger i kundeservice til flerkulturelle
• Kundeservice på telefon, i møter og i skranke

Telefonteknikk

Verktøy medlyttsskjema

• Volum, tonefall, pauser, hastighet, aksepter, lytteteknikk og ord og uttrykk

Samtalestyring. Spørsmåls- og svarteknikker, sinte personer og avbrytelsesteknikker.

• Verktøy er inndeling av samtalen i 4 ulike faser og skjema for samtalestyring
• Kontaktfase, Behovsavklaring, Aksjonsfase, Avslutning
• Den vanskelige samtalen, inkludert trussler, hersketeknikker 
• Hvrodan styre samtalen med flerkulturelle og med ressurssvake mennesker

Salg og forhandling

• Verktøy: Johari vindu
• Kan eller kan ikke? – presentert eller ikke?
• Vil eller vil ikke? – salg eller ikke?
• Verktøy: Bruk av Beste Praksis, tidsstyring, konsekvensforklaringer, bruk av argumenter, avslutningsteknikker, forhandlingsteknikk og bruk av avtaler

Adferdstendenser

Verktøy: 8-talls oppgave

• Hvordan gjenkjenne adferd til kunden?
• Hvordan styre samtalen på bakgrunn av dette (speiling og samtalestyring på bakgrunn av adferd)

Stressmestring

• Verktøy: Personlig utviklingsplan
• Bevisstgjøring av stressmønster
• Hvordan utvikle teknikker for å motvirke stressmønster
• Multitasking vs task switching
• Tidsstyring og prioritering (haster/ haster ikke, viktig/ ikke viktig)

Skriftlig kommunikasjon

• Samling av eksempler på skriftlig kommunikasjon
• Utarbeidelse av bedre maler og informasjon til samarbeidspartnere og kunder
• Verktøy: tester på mail, saksdokumentasjon og brev.
• Andre kanaler som chat og sosiale medier